Une nouvelle affaire sur la pointe du crayon : y aura-t-il de l’esfiha après la pandémie ?

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Une nouvelle affaire sur la pointe du crayon : y aura-t-il de l’esfiha après la pandémie de COVID-19 ?

Auteur(s) : Gabriela Baptista Justi, Rafael Sales Brito, Helena Araújo Costa et Solange Alfinito

Résumé

Après un voyage au Liban, Rafi a décidé de se lancer dans l’aventure gastronomique avec une esfiharia authentiquement arabe, des ingrédients à la manière de la préparation. Parce qu’il n’avait aucune connaissance et expérience en gestion, Rafi a embauché AD&M Business Consulting pour augmenter sa confiance dans le potentiel et la performance de l’entreprise. Cependant, l’entrepreneur ne s’attendait pas au début d’une pandémie et aux changements qui en découlent sur le marché. Aujourd’hui, il se demande quelles données et informations correspondent encore à la réalité de son entreprise. Ce cas invite les participants à suivre la conception d’une nouvelle entreprise, en combinant des aspects de la création d’entreprise et de l’étude de marché qui reflètent la demande, le coût et la tarification. Les questions à débattre visent à comprendre comment les études menées peuvent aider l’entrepreneur dans l’ouverture de l’entreprise et comment agir face à un changement brutal.

Mots-clés :Esprit d’entreprise; Dépens; Prisée; Alimentation; Création d’entreprise ; Étude de marché.

Abstrait
Après un voyage au Liban, Rafi a décidé de se lancer dans le secteur de la gastronomie avec une boutique esfiha authentiquement arabe, des ingrédients à la façon de la préparer. N’ayant aucune connaissance ni expérience en gestion, Rafi a fait appel à AD&M Consultoria Empresarial pour accroître sa confiance dans le potentiel et les performances de l’entreprise. Cependant, l’entrepreneur ne s’attendait pas au début d’une pandémie et aux changements qui en découlent sur le marché. Aujourd’hui, il se demande quelles données et informations correspondent encore à la réalité de son entreprise. Ce cas invite les participants à suivre la conception d’une nouvelle entreprise, en combinant des aspects de la création d’entreprise et de l’étude de marché qui reflètent la demande, le coût et la tarification. Les questions du débat visent à comprendre comment les études menées peuvent aider les entrepreneurs à créer une entreprise et comment agir face à un changement soudain.
Mots-clés :Esprit d’entreprise; Dépens; Prisée; Secteur alimentaire ; Création d’entreprise ; Étude de marché.

Héritage libanais et passion pour la gastronomie : le rêve de posséder une entreprise est né
Depuis qu’il est enfant, Rafi prépare des plats qui font référence à ses origines libanaises, toujours très appréciés par sa famille et ses amis. En raison de sa proximité avec la gastronomie, lors d’un voyage au Liban en 2016, Rafi a approfondi ses connaissances des techniques de cuisson traditionnelles, devenant un admirateur des esfihas ouvertes originales (Figure 1).
Compte tenu du succès que ses plats avaient déjà parmi ses proches, à son retour à Brasília, Rafi a décidé de s’engager à travers des événements privés promus chez lui. Il préparait et servait des esfias lors de fêtes privées et les vendait à des connaissances. Ainsi, au début de l’année 2019, réalisant le potentiel de l’entreprise, Rafi a décidé de réaliser son rêve d’ouvrir une esfiharia authentiquement libanaise, des ingrédients à la méthode de préparation et à l’environnement.
Diplômé en Relations Internationales, à l’âge de 30 ans, l’entrepreneur s’est montré optimiste, alors que le PIB brésilien progresse pour la troisième année consécutive et que le marché semble reprendre sa croissance depuis la crise de 2016. On s’attendait à ce que l’économie brésilienne continue de se développer en raison de l’augmentation du revenu par habitant de la population, ce qui stimulerait principalement les secteurs des services et du commerce de détail.
De ce point de vue, même s’il n’avait aucune expérience en gestion, Rafi a commencé à rechercher des informations sur Internet et à parler à des entrepreneurs du secteur alimentaire, afin d’obtenir des connaissances pertinentes pour démarrer l’entreprise. L’entrepreneur avait déjà une idée de l’investissement nécessaire à l’ouverture de l’entreprise et espérait nouer un partenariat avec sa mère, qui disposerait de 50 % du capital initial.
Il était déterminé, car il savait ce que serait l’entreprise et croyait qu’il conquirait sa part du marché de l’expérience gastronomique qui cherchait à transporter les clients au Moyen-Orient. Pour lui, les esfihas que l’on trouve à Brasília sont différents du modèle de conception original. Par conséquent, la proposition de valeur de la nouvelle entreprise tourne autour des racines de l’un des plats les plus populaires du pays.
En étudiant le sujet, Rafi a estimé qu’il avait besoin d’un peu plus de sécurité avant de faire l’investissement. C’est ainsi qu’il a sollicité l’aide d’AD&M Business Consulting afin de trouver des données et des informations fiables qui le guideraient dans la formulation de stratégies visant à améliorer son entreprise et à évaluer les performances futures de l’entreprise. Les consultants en charge ont compris que les besoins du client étaient d’analyser le comportement de la demande, les coûts impliqués dans l’entreprise et les prix appropriés pour les produits, en tenant compte du marché. De cette façon, l’entrepreneur aurait une plus grande sécurité pour bâtir l’entreprise dont il rêve.

Première étape : Y a-t-il une demande pour la passion de Rafi ?
Après avoir discuté avec l’entrepreneur, les consultants ont réalisé des études sur le marché, le temps de maturation de l’entreprise, la saisonnalité de la demande et l’estimation de la demande générale de l’entreprise. Ce parcours s’est basé sur les connaissances acquises dans la recherche en marketing et de Malhotra (2019), un auteur qui indique les principes et les critères de collecte de données secondaires commerciales externes. Ainsi, les consultants ont pu comprendre que la demande générale aurait tendance à se comporter comme le montre le graphique 1 :

De plus, les consultants ont souligné l’importance de comprendre la saisonnalité de la demande au moyen d’une étude des entreprises concurrentes, comme le montre le tableau 1. La saisonnalité sert à prédire les variations qui peuvent survenir avec la demande à certaines périodes, généralement liées à des facteurs externes, sur la base de données collectées auprès des concurrents. Par conséquent, les pourcentages présents dans le tableau se réfèrent à l’augmentation ou à la réduction de la demande pour chaque établissement, ce qui permet à l’entrepreneur d’anticiper les opportunités et les risques pour l’entreprise après son ouverture.

Lorsqu’il a soigneusement analysé la moyenne des pourcentages calculés à partir de la variation de la demande des entreprises concurrentes, Rafi s’est rendu compte que la demande diminue généralement dans les premiers mois de l’année et en septembre. Cependant, en observant la différence entre les pourcentages de janvier (-19 %) et de juillet (17 %), l’entrepreneur a commencé à se demander ce qui pourrait encore affecter la demande d’esfihas, et quelles stratégies peuvent être adoptées pour inverser les moments défavorables, car même face à une réduction saisonnière, il croyait toujours en l’entreprise et était motivé pour aller de l’avant.

Rafi a également noté, d’après les chiffres recueillis, que, bien que l’estimation de la demande générale ne montre pas d’écarts majeurs au cours des premiers mois, le taux de maturation est négatif, c’est-à-dire que la demande diminue avec le temps. Bien que le cabinet de conseil indique que la réduction de la demande est commune à plusieurs entreprises au cours des premières années, l’entrepreneur était quelque peu incertain, car la variation attendue pourrait modifier considérablement ses bénéfices, voire générer des pertes pour l’entreprise, une situation qu’il souhaite.
De cette façon, Rafi s’est retrouvé à réfléchir sur la viabilité et l’existence d’un marché cohérent afin que sa passion gastronomique puisse devenir viable en tant qu’entreprise, tout en réalisant qu’il avait besoin de plus d’informations pour prendre des décisions affirmées. Rafi était attentif, car il avait vu un article de presse dans Folha de São Paulo (Figure 2), qui montrait les cinq erreurs les plus fréquentes chez les entrepreneurs qui, comme lui, sont des débutants : l’excès de confiance, le manque de planification, la confusion dans les finances personnelles et professionnelles, le mauvais choix de partenaires et l’incapacité commerciale à faire des ventes. Il était attentif à ne commettre aucun de ces actes.

Deuxième étape : quels seront les coûts pour rendre ce rêve possible ?
Dans un deuxième temps, afin de fournir des bases plus solides à la décision de l’entrepreneur, AD&M a également calculé les coûts mensuels d’exploitation de l’entreprise en fonction de la méthode du coût d’absorption, qui facture au produit tous les coûts liés à sa production. L’objectif était de fournir à Rafi des données qui pourraient l’aider à préparer sa trésorerie et à améliorer ses résultats.
Les dépenses ont ensuite été enregistrées, séparées d’une manière cohérente avec la demande précédemment constatée, au moyen des techniques de répartition et de suivi. La répartition est la méthode par laquelle les coûts fixes sont séparés proportionnellement entre les produits et les services vendus. Le suivi, quant à lui, est une méthode dans laquelle les coûts variables sont attribués directement aux produits et services vendus respectifs.

L’un des aspects les plus nébuleux pour Rafi était les coûts qu’il aurait à supporter lorsqu’il déciderait d’ouvrir son entreprise et de l’établir commercialement, laissant cette production sporadique et informelle. Il savait qu’il devait prendre en compte à la fois les coûts fixes tels que le loyer, le personnel, les produits de nettoyage, entre autres, et ne pas laisser de côté les coûts variables, tels que les matières premières directement utilisées dans les esfihas et qui varieraient en fonction de l’augmentation ou de la diminution de la production. Les consultants ont aidé à cartographier ces coûts afin que Rafi ait une plus grande clarté sur chacun d’entre eux (annexes 1 et 2). De cette façon, il a été possible de compiler la projection des coûts totaux pour guider les décisions de l’entrepreneur.

Rafi sait que ses esfihas sont spéciales et veut offrir aux clients un environnement différencié, qui offre l’expérience de consommation idéale et transmet la qualité de ses produits et services. Même si les coûts étaient représentatifs, les valeurs étaient comprises par lui comme le minimum possible pour garantir la proposition de valeur. Lorsque Rafi a vu tout cela organisé, il a été surpris de voir à quel point il avait une idée claire des aspects que d’autres entrepreneurs ne découvrent qu’après avoir commencé leurs activités et qui anticipent les aspects clés de leur entreprise.
Mais d’un autre côté, Rafi était toujours en détresse, car lors de conversations avec d’autres entrepreneurs de la gastronomie, il a entendu dire que de nombreuses dépenses pouvaient survenir après l’ouverture de l’entreprise, allumant une lumière jaune dans l’esprit de l’entrepreneur, qui craignait que cela puisse échapper à son contrôle. Rafi était conscient que les coûts variables seraient élevés en raison des intrants utilisés dans la production des esfihas, qui étaient de la meilleure qualité. Cependant, la somme de tous les coûts a amené l’entrepreneur à se demander, pour la première fois, si son entreprise serait viable.

Troisième étape : quel prix facturer pour les esfihas spéciales ?
Rafi a observé les prix proposés par les concurrents et s’est dit : quel prix puis-je facturer pour mes esfihas maintenant que je vais quitter l’informalité ? L’entrepreneur a compris qu’il n’était pas en mesure d’établir un prix qui payait le coût de la matière première différenciée et, en même temps, qui avait du sens face à la concurrence et qui était équitable du point de vue du client.
Compte tenu de la demande, des coûts totaux, de la marge bénéficiaire et de l’objectif de faire reconnaître son entreprise pour son excellence, le cabinet de conseil a adopté la méthode Markup et la stratégie High Low Price dans la tarification des produits de l’entreprise. Ainsi, l’entrepreneur pourrait se sentir plus en sécurité pour établir le prix de vente de manière plus appropriée.
Les consultants ont expliqué à Rafi que la méthode de la majoration est un indice multiplicateur qui est appliqué aux coûts d’un produit pour obtenir le prix de vente, en fonction de la marge bénéficiaire que l’on entend réaliser. La stratégie High Low Price, quant à elle, est calculée sur la base d’un prix élevé, qui diminue avec le temps.
De ce point de vue, bien qu’il sache que plus le prix est élevé, plus la valeur attendue par le public est élevée, l’entrepreneur pense que les calculs ont fourni des valeurs très divergentes et peu attrayantes pour le consommateur. Dans ce contexte, Rafi craignait de ne pas pouvoir atteindre des prix compatibles avec le marché et qui apporteraient une marge intéressante à sa nouvelle entreprise.

Et maintenant?
Après toutes les analyses effectuées, l’entrepreneur a été surpris par la pandémie de COVID-19, qui a radicalement changé le marché et repoussé son rêve de se lancer dans la gastronomie. Maintenant, Rafi réfléchissait aux nouvelles conditions de l’économie, telles que la perte de pouvoir d’achat de la population et l’augmentation des incertitudes quant à l’avenir.
La pandémie poursuit son cours indéfini et Rafi réfléchit aux informations qu’il a trouvées précédemment qui correspondent toujours à la réalité et peuvent être prises en compte dans sa prise de décision. En ce sens, les coûts peuvent avoir été fortement affectés, ainsi que la volonté du consommateur de payer pour les produits.
La réalité qui se présente montre à Rafi qu’il ne serait pas en mesure de démarrer un nouveau projet ou de le mettre à jour de manière aussi détaillée. Ainsi, l’entrepreneur ne sait pas s’il doit maintenir son modèle d’affaires et comment il pourrait adapter sa proposition de valeur à la nouvelle situation (Annexe 3).

Questions de discussion :
1. Sur la base de la saisonnalité identifiée, suggérer à Rafi des stratégies pour se préparer aux périodes de baisse de la demande.
2. Après avoir analysé en détail les coûts fixes et variables de l’esfiharia, quelles pratiques suggérez-vous à Rafi d’adopter pour gérer les coûts plus élevés identifiés ?
3. Quels sont les défis de Rafi dans la formation de votre prix de vente ? Comment pouvait-il agir pour que ses prix soient perçus comme justes par ses clients potentiels ?
4. Compte tenu de la stratégie des prix bas et élevés adoptée par le cabinet de conseil dans la tarification des produits de l’entreprise avant la pandémie et des changements ultérieurs sur le marché, pensez-vous que Rafi devrait poursuivre cette stratégie ?
5. Compte tenu des données, suggérez-vous à l’entrepreneur d’aller de l’avant avec l’ouverture de l’esfiharia ?
6. Comment Rafi peut-il s’adapter pour inverser les perspectives défavorables signalées ?
7. Si Rafi optait pour un nouveau modèle d’affaires, quel pourrait-il être ? Dans ce modèle, à quoi ressembleraient la demande et la structure des coûts ?

Références
IPEA, 2021. Disponible à l’adresse : https://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/conjuntura/210212_nota_politica_fiscal_13.pdf . Consulté le : 15 avril 2021.
MALHOTRA, N. K. La recherche en marketing : une orientation appliquée. Porto Alegre : Bookman, 2019.
Le PIB augmente de 0,6 % au troisième trimestre, tiré par les services et l’industrie. Agence de presse, 2019. Disponible à l’adresse : < https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de Actualités/Actualités/26172-GDP-augmente-0-6-dans-le-troisième-trimestre-tiré-par-les-services-et-l’industrie>. Consulté le : 15 avril 2021.
Le secteur des services a connu une baisse record de 7,8 % en 2020, selon l’IBGE. G1, 2021. Disponible à l’adresse : https://g1.globo.com/economia/noticia/2021/02/11/setor-de-servicos-tem-tombo-recorde-de-78percent-em-2020-aponta-ibge.ghtml . Consulté le : 15 avril 2021.

À propos des auteurs

I. Étudiant en administration des affaires à l’Université de Brasília (UnB). Membre de l’équipe d’ADM Casoteca. Ancien membre d’AD&M Consultoria. Messagerie électronique: 190028220@aluno.unb.br

II. Étudiant en administration des affaires à l’Université de Brasília (UnB). Membre d’AD&M Consultoria. Messagerie électronique: 190037024@aluno.unb.br

III. Professeur agrégé II du Département d’administration de l’Université de Brasilia. Coordinateur de l’ADM Casoteca, professeur de sujets contemporains 1 et 2 et d’introduction à l’administration. Messagerie électronique: helenacosta@unb.br

IV. Professeur associé au Département d’administration de l’Université de Brasilia. Chercheur accrédité au Programme d’études supérieures en administration (PPGA UnB). Professeur de marketing, de marketing social et durable et de méthodes inférentielles. Messagerie électronique: salfinito@unb.br

Galerie

Figure 1 – Les Esfihas de Rafi

Figure 2 – Rapport de Folha de SP

Pour le rapport complet : https://www1.folha.uol.com.br/mpme/2021/01/veja-5-erros-comuns-dos-empreendedores-de-primeira-viagem.shtml

Annexe 1 : Tableaux détaillés des coûts fixes (par rapport à 2019)

Annexe 2 - Coûts variables détaillés

Annexe 3 - Performance du secteur des services en 2020

Ce cas a été rédigé sur la base d’informations fournies par l’entreprise, d’informations disponibles dans les médias et/ou sur la base d’autres références citées. Les auteurs n’ont pas l’intention d’évaluer ou de juger l’entreprise en question. Ce texte est destiné exclusivement à l’étude et à la discussion universitaires, et son utilisation ou sa reproduction sous toute autre forme est interdite. La violation du droit d’auteur est passible des sanctions prévues par la loi n° 9.610/1998.