Les méandres d’une junior entreprise : par où commencer le changement ?

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Résumé

Ce cas pédagogique met en lumière la situation actuelle de la junior entreprise E.JUNIOR et comment sa présidente Ana cherche à résoudre, de manière structurée et guidée par une consultante expérimentée, les problèmes et défis rencontrés par l’organisation dont elle fait partie. Les jeunes entrepreneurs ont besoin de prendre des décisions et, pour cela, ils utilisent des philosophies et des outils de gestion afin de les aider. L’objectif du cas est d’aborder l’arbre de réalité actuel en tant qu’outil de représentation des problèmes, de leurs causes et effets et de l’appliquer dans la proposition d’améliorations.

Mots-clés : Jeune entreprise ; stratégie organisationnelle ; la méthodologie du changement ; Arbre de réalité actuel.

Abstrait

Ce cas pédagogique met en lumière la situation actuelle de la junior entreprise E.JUNIOR et comment sa présidente, Ana, cherche à résoudre, de manière structurée et guidée par un consultant expérimenté, les problèmes et défis rencontrés par l’organisation. Les jeunes entrepreneurs doivent prendre des décisions et, pour cela, utiliser des philosophies et des outils de gestion. L’objectif de l’étude de cas est de présenter l’arbre de la réalité actuelle, en tant qu’outil de représentation des problèmes, de leurs causes et de leurs effets et de la manière dont il contribue éventuellement à améliorer les définitions.

Mots-clés : Jeune entreprise ; stratégie organisationnelle ; méthodologie de gestion du changement.

Ana et sa trajectoire en quête de connaissances

Il y a trois ans, Ana était entrée à l’Université de Brasília (UnB) et, sous la direction d’amis et de parents, elle avait pris conscience que, pour avoir une bonne éducation, il ne suffisait pas de suivre et d’être approuvée dans les matières du cours. Il serait nécessaire, pour qu’elle quitte l’Université bien formée, de s’impliquer dans les activités et les projets qu’elle offrait. Il faudrait alors être proactif, ainsi que d’avoir beaucoup d’initiative afin de pouvoir extraire le maximum de résultats pour votre développement personnel et professionnel.

Dans ce contexte, elle a découvert ce qu’était une Junior Entreprise et a été ravie de la possibilité d’un apprentissage appliqué et, surtout, d’une grande autonomie. C’était quelque chose qui avait beaucoup manqué à Ana dans ses études jusqu’à son arrivée à l’université. Des collègues vétérans de la formation lui ont expliqué, lors de la première semaine de cours, que le concept est apparu en France, en 1967. L’EJ, comme ils l’appelaient, avait pour objectif principal de fournir aux étudiants des expériences pratiques réelles afin qu’ils puissent acquérir une éducation de meilleure qualité et significative. Ces EJ font partie d’une organisation plus large appelée le Mouvement des Junior-Entreprises, ou MEJ, dont la mission est de « former, par l’expérience des affaires, des leaders engagés capables de transformer le pays en un Brésil entrepreneurial ».

Ana était ravie de se rendre compte que ces étudiants, déjà dans les années 60, étaient conscients de l’importance d’élargir et d’améliorer leurs expériences professionnelles et, par conséquent, a décidé qu’elle essaierait d’obtenir une place dans le processus de sélection de E.JUNIOR, une entreprise junior liée à son cours. Tout au long de la sélection, elle est devenue de plus en plus curieuse à propos du MEJ et a appris qu’au Brésil, la première Junior Entreprise a été créée à FGV en 1988 et, bientôt, de nouvelles initiatives ont vu le jour dans tout le pays, qui touchent aujourd’hui plus de 1 500 EJ dans plus de 300 universités (Brasil Júnior, 2022).

On dirait que c’était hier que cette sélection – pensa Ana.

Mais deux ans s’étaient écoulés depuis le moment où elle a découvert l’univers des JE. Tout au long de cette période, elle a travaillé comme stagiaire, consultante de projet, conseillère aux ventes et, récemment, a assumé la présidence de l’organisation. Au cours des dernières semaines, elle avait réfléchi à la manière dont elle pourrait, maintenant avec encore plus de responsabilités, contribuer au développement de l’entreprise et de ses membres.

Les défis d’Ana et E.JUNIOR

La Junior Entreprise dont Ana faisait partie, E.JUNIOR, avait fêté son quatrième anniversaire et avait déjà réussi à se structurer, ainsi qu’à réaliser un nombre relativement bon de projets dans le domaine de son parcours, en fournissant des services de qualité à ses clients et en favorisant le développement de ses membres.

E.JUNIOR compte environ 30 membres, répartis en 6 directions :

1. Présidence organisationnelle et institutionnelle ;
2. la gestion des personnes ;
3. Marketing;
4. Ventes;
5. Projets, et
6. Administratif-Financier.

Lorsqu’il y a des projets en développement, les étudiants agissent également à titre de consultants, aidant à la planification et à l’exécution, en plus de répondre aux demandes du client. Chaque conseil est doté d’un administrateur, qui est élu pour un mandat d’un an. Généralement, il s’agit de membres qui travaillent dans l’EJ depuis un certain temps et, par conséquent, sont plus expérimentés, en plus de connaître plus profondément les activités qui s’y développent.

Pour entrer dans l’EJ, les étudiants s’inscrivent au processus de sélection annuel et, s’ils sont approuvés, passent par une période de Stagiaire , qui dure environ trois mois. Durant cette période, ils reçoivent des formations, apprennent à connaître la dynamique de l’entreprise et sont capables de mener à bien des projets. S’ils obtiennent de bons résultats, ils sont approuvés et commencent à agir en tant que membres effectifs, répartis dans les conseils, en fonction de la disponibilité des postes vacants et du profil de chacun.

Ana a remarqué des problèmes qui ont suscité des inquiétudes à la fois stratégiques et opérationnelles. Elle était impliquée dans EJ depuis assez longtemps pour bien savoir ce qui fonctionnait et ce qui devait être amélioré. Et elle était prête à laisser sa marque sur cette trajectoire de consolidation d’une organisation en laquelle elle croyait tant. Elle a compris que le nombre de projets pourrait être augmenté en raison du marché potentiel déjà identifié. Cependant, il y avait une certaine difficulté à conclure des contrats. Quant aux projets capturés par l’entreprise, ceux-ci présentaient de plus en plus de retards et de perte de qualité.

Quant aux membres de E.JUNIOR, elle a perçu un manque d’engagement associé à une insatisfaction qui a généré un fort taux de rotation des membres de l’entreprise. Cela a entraîné une perte de connaissances sur la façon dont les processus ont été menés, en plus de ne pas avoir le temps pour les nouveaux membres d’acquérir les connaissances nécessaires au bon fonctionnement de l’EJ et à un service efficace aux clients.

Ana avait l’impression qu’il y avait une relation entre les différents problèmes, mais elle avait des difficultés à établir ce qu’étaient ces relations ainsi qu’à définir des solutions possibles aux problèmes, ce qui augmentait et entravait l’avancement des activités, en plus de la performance propre de l’entreprise.

Une consultante trouvée par hasard : le changement s’impose, Ana !

L’autre soir, Ana était rentrée à la maison, après une journée d’études et de travail chez E.JUNIOR. Chez lui, il y avait un invité, un ami de son père de ses années d’université. Le gars était intéressant et il s’appelait Jonas Rodrigues. JR, comme l’appelait son père, avait travaillé dans de grandes entreprises multinationales et dans d’importants cabinets de conseil, mais il avait décidé de poursuivre une carrière à son compte et entreprenait l’ouverture d’une école de commerce différenciée. L’école a cherché à guider ses étudiants à conduire des processus de changement dans les entreprises dans lesquelles ils travaillaient, pour cela, elle a utilisé des méthodologies et des outils spécifiques, qui ont placé les professionnels comme les principaux acteurs du processus de changement.

Après avoir découvert l’activité que JR développait, Ana n’a pas pu s’en empêcher :

- Comme c’est intéressant ! Cette approche ne fonctionne-t-elle que pour les grandes entreprises ?

-Non. Cela fonctionne pour tout type d’organisation – a déclaré JR.

- Nous rencontrons une série de problèmes dans notre junior entreprise. Rareté et faible qualité des projets, taux de rotation élevé des membres, manque de standardisation des processus. Nous ne savons pas avec certitude comment chercher des solutions et nous cherchons de l’aide – a poursuivi Ana.

- Il nous fera plaisir de vous aider ! J’ai déjà été une jeune entrepreneure et je me souviens bien qu’il y a beaucoup de défis. Et la motivation des gens là-bas est aussi immense ! Ce sera formidable de pouvoir contribuer, mais gardez à l’esprit que le processus de changement avec lequel nous travaillons est très différent des processus de conseil traditionnels », a répondu JR.

Le consultant, trouvé presque par hasard, a proposé de guider Ana tout au long du processus avec des questions qui devraient générer des réflexions chez elle et ses collègues. De cette façon, comme il l’a dit, les entrepreneurs juniors pourraient, par eux-mêmes, structurer et mettre en œuvre les changements nécessaires pour que la mission de leur organisation puisse être réalisée plus efficacement.

-Pleurage! C’est ce dont nous avons besoin", a déclaré Ana avec enthousiasme.

- Je devrais venir à Brasilia tous les deux mois, afin que nous puissions parler rapidement des progrès et de l’évolution de votre entreprise. Vous devez garder à l’esprit qu’un processus de changement doit contenir des réponses à trois questions clés : “ Que faut-il changer ? , « À quoi changer ? » et « Comment provoquer le changement ? » . Vous devez commencer vos réflexions à partir de la première question – a expliqué JR.

JR a expliqué l’approche qu’il a utilisée pour promouvoir l’amélioration dans les organisations dans lesquelles il a travaillé en tant que consultant. Elle était basée sur la méthode socratique et combinée avec la théorie des contraintes. La méthode socratique, qui trouve son origine chez Socrate, un philosophe bien connu qui a vécu au Ve siècle av. J.-C., avait la particularité de poser des questions pour atteindre la connaissance. La théorie des contraintes, également basée sur la méthode socratique, développée par le physicien et philosophe E. Goldratt, a pour base principale de favoriser l’identification des contraintes du système.

La première question : « Que changer ? »

Ana a accepté le défi et a rencontré certains membres pour discuter de la proposition et élaborer un plan. Ils ont imaginé que la première étape à franchir serait de rassembler l’ensemble de l’entreprise et de réaliser une brainstorming sur les problèmes qui avaient été perçus par les membres de l’EJ. Ces problèmes seraient les réponses à donner à la question « Que changer ? » , car ils devraient être éliminés.

Sur le tableau blanc E.JUNIOR, une liste de questions a émergé :

1. Difficulté à concilier les activités du cours (disciplines, projets, stages, entre autres) avec les activités de la junior entreprise ;
2. Démotivation vis-à-vis de l’entreprise et du MEJ ;
3. Attentes non satisfaites en matière de développement personnel et professionnel ;
4. Faible participation aux projets avec les clients ;
5. Surcharge d’activités ;
6. Manque de temps pour étudier, générant des échecs dans les sujets ;
7. Absence ou manque de connaissances pour exécuter les processus d’exploitation et de gestion ;
8. Faible nombre de projets prospectés ;
9. Difficulté à prospecter les clients ;
10. Peu se sont inscrits au processus de sélection ;
11. Peu d’argent en espèces.

Quoi qu’il en soit, il semblait y avoir des problèmes de toutes sortes et des ordres. Il était clair qu’il était difficile d’identifier les relations entre elles et aussi de les quantifier. Avec la liste de questions obtenue en main ajoutée à la venue de JR à Brasilia, Ana a essayé de lui présenter la liste, qui a ensuite répondu :

- La liste est très intéressante et couvre vraiment un certain nombre de points provenant de différents domaines de l’entreprise. Essayez de définir, à partir de cette liste et en la complétant par d’autres problèmes, quelles sont les causes profondes de ces notes.

Ana et ses collègues ont essayé de rechercher la signification de ce concept. JR reviendrait à Brasília dans deux mois et les jeunes entrepreneurs se rendirent compte qu’ils ne pouvaient pas perdre de temps.  Au cours de cette période, Ana a rencontré les autres membres du conseil. Elle était très heureuse et voulait poser la question à tout le monde.

• Nous devons maintenant d’abord identifier quelles sont les causes profondes qui nous ont limités en termes de performance – a déclaré Ana.
• Quelles sont ces causes profondes ? – a demandé Eduarda, la directrice marketing.
• Je pense que ce sont des problèmes qui génèrent d’autres problèmes – a suggéré João.
• C’est logique. Je suggère d’abord que nous fassions des recherches sur la définition claire de ce que seront les causes profondes – a proposé Ana.

Il a été convenu que João, directeur du projet, mènerait les recherches. À la date convenue, la présentation a commencé. John a expliqué que les causes profondes étaient les problèmes qui génèrent d’autres problèmes, appelés effets. Les effets étaient généralement les problèmes les plus visibles, qui, même après avoir été éliminés, réapparaissaient. Alors que les causes profondes nécessitent des efforts d’analyse plus importants pour être identifiées. Mais une fois identifiée et éliminée, la performance de l’organisation s’améliorerait certainement. João est allé plus loin dans ses recherches et a découvert qu’il existait une technique d’analyse des problèmes appelée l’arbre de réalité actuelle (ARA) qui avait pour but de structurer les problèmes et les causes afin d’en trouver les causes profondes.  Ce diagramme a été développé par E. Goldratt, un physicien israélien, qui a développé la théorie des contraintes.

Enfin, João a ensuite résumé que l’arbre de réalité actuel est une technique de schématisation de problèmes où les causes et les effets sont structurés afin d’identifier la relation entre eux.

Les jeunes entrepreneurs n’ont pas perdu de temps. Ils ont immédiatement essayé d’appliquer l’ARA pour structurer les problèmes qu’ils avaient énumérés avec la technique de Brainstorm . Ils se sont rendu compte que de nouveaux problèmes surgissaient et que plusieurs d’entre eux avaient en fait une relation de cause à effet entre eux, comme on peut le voir dans l’image suivante :

Les causes profondes identifiées par l’application de la LRA étaient triples :

1. Il n’y a pas de formation adéquate pour les membres ;
2. Les processus d’affaires d’EJ ne sont pas structurés correctement ;
3. La gestion stratégique présente des lacunes.

Ces causes profondes sont à l’origine des différents problèmes soulevés et, une fois ces causes éliminées, les problèmes de gestion et de fonctionnement de l’EJ pourraient être résolus.

Ana ne pouvait pas attendre la prochaine rencontre avec JR. Je voulais montrer le travail développé et vérifier s’ils étaient sur la bonne voie. Ainsi, lorsqu’elle a rencontré à nouveau la consultante et lui a présenté l’ARA développé, JR l’a félicitée, elle et son équipe, pour l’excellent travail réalisé :

- Vous avez fait un grand pas. L’essentiel dans un processus de changement et d’amélioration, c’est justement d’obtenir un diagnostic bien fait. Il est important de savoir d’où nous venons.

-Merci beaucoup. L’utilisation de la technique nous a beaucoup aidés. Lorsque nous sommes confrontés à des problèmes au quotidien, nous ne savons pas comment les relier et nous ne pouvons pas percevoir et résoudre les causes qui les génèrent.

« C’est ce qui se passe, Anna », a répondu JR. On peut dire qu’un grand pas a déjà été fait, mais maintenant les efforts doivent se concentrer sur la question suivante : « Pourquoi changer ?". Essayez de définir une vision de l’organisation et aussi des actions qui éliminent les causes profondes.

Deuxième question : « Vers quoi changer ? »

Ana a partagé la conversation qu’elle a eue avec JR et toute son équipe a été motivée par la performance des actions. Les membres ont commencé à chercher des solutions de rechange pour régler les problèmes identifiés.

Par coïncidence, Pró-Jr, un programme qui soutient les petites entreprises de l’UnB, avait lancé un projet visant à promouvoir des initiatives visant à améliorer la gestion des EJ. Ce programme, créé en 1993, vise à stimuler l’épanouissement et la formation des étudiants de premier cycle aux pratiques liées à l’entrepreneuriat. À cette fin, il cherche à améliorer la communication avec les EJ et entre eux, à organiser des cercles de conversation, à proposer des conférences de formation aux étudiants, à offrir des opportunités de projets dans lesquels les EJ travaillent ensemble et à les mettre en contact avec des clients potentiels, en particulier, Startups lié au Centre d’Appui au Développement Technologique - NITCDT/UnB.

Le projet en question, qui venait d’être lancé par Pró-Jr., s’appelait DesendevEJ et, avec la discipline « Junior Entreprise 1 », était également lié à Pró-Jr. et centré sur les membres EJ du campus, a cherché à diffuser des philosophies, des techniques et des outils de gestion pour l’amélioration de l’administration des petites entreprises.

Pedro, également membre d’E.JUNIOR, qui suivait les développements du processus mené par Ana, était conscient de ce qui se passait dans le cadre de Pró-Jr et de la discipline EJ. Les professeurs et le programme cherchaient à former les étudiants et les entreprises à un premier ensemble de trois méthodologies de gestion :

1. Management par compétences ;
2. Gestion par processus, et
3. Tableau de bord prospectif.

Le management par compétences se concentre sur la gestion des personnes, en s’adressant aux membres des EJ. L’idée est de promouvoir la cartographie et le développement des connaissances et des compétences alignées avec la stratégie de l’organisation, ainsi que la motivation et la satisfaction des membres, qui, en ayant des éléments directeurs pour le développement, seraient mieux en mesure de réaliser la mission du Mouvement des Junior-Entreprises.

La gestion des processus se concentre essentiellement sur la compréhension, la normalisation et l’amélioration des différents flux d’actions qui se produisent au sein des organisations. La réduction de la complexité de ces actions est obtenue grâce à des schémas de processus qui envisagent les éléments clés des flux dans des « dessins » qui représentent la réalité des opérations et servent également à la gestion des connaissances, en veillant à ce qu’ils ne soient pas perdus lorsque, par exemple, le départ des membres qui ont exécuté le processus se produit.

Ou Tableau de bord prospectif Il s’agit d’une philosophie de gestion qui vise à déployer la stratégie en un ensemble aligné et intégré d’objectifs dans l’ensemble de l’organisation, en tenant compte d’un ensemble de quatre dimensions qui guident le processus de traduction de la stratégie en actions, soutenues par un ensemble d’indicateurs mesurables pour contrôler la réalisation de ces objectifs.

Pedro a donné un aperçu aux autres membres de l’EJ de ce contenu sur lequel travaillait le projet Pró-Jr. et pour la discipline.

-Pleurage! - s’est exclamée Ana. Il semble que ces philosophies concernent nos causes profondes de manière très directe !

- J’ai aussi eu la même impression ! – a ajouté Pedro.

Ana a compris que ce serait des chemins intéressants et a immédiatement voulu les partager avec JR. Elle lui a ensuite envoyé un message audio pour lui dire qu’ils étaient en mesure de mieux voir les problèmes et qu’ils voyaient des possibilités d’initiatives de changement qui mèneraient à l’élimination des causes profondes.  La réponse enthousiaste de JR était la suivante : "Bingo !! Il est maintenant temps de passer à une bonne planification du changement. Bonne chance! Et comptez sur moi !

Ana, bien que très motivée, avait en tête la troisième question qu’il lui avait posée lors du premier rendez-vous. Et je ne pouvais pas m’empêcher de penser : nous sommes arrivés jusqu’ici, nous avons plus de clarté sur où nous en sommes et où nous voulons aller. Mais « Comment provoquer le changement ? »

Questions de discussion :

1. Examinez la liste des questions soulevées dans le brainstorming de E.JUNIOR et comparez-le avec la réalité de l’EJ auquel vous participez. Y a-t-il des similitudes ?
2. Dans l’ARA construit par Ana et son équipe, l’effet apparaît comme « l’EJ n’est pas capable de clôturer un bon nombre de projets ». Si un plus grand nombre de projets devaient être fermés par EJ, quels pourraient être les impacts potentiels sur l’organisation ?
3. En considérant les 3 causes profondes identifiées par Ana et l’équipe E.JUNIOR, discutez d’un plan de mise en œuvre de chaque initiative.
4. Comment E.JUNIOR pourrait-il aller de l’avant pour apporter le changement nécessaire ? Comment suggérez-vous à Ana de passer aux étapes suivantes ?

Galerie

Références

BRÉSIL JUNIOR. 2022. Rencontrez l’EYM. Disponible à l’adresse https://brasiljunior.org.br/conheca-o-mej

DETTMER, W. La théorie des contraintes de Goldratt. Milwauke : ASQ, 1997.

GOLDRATT, E.M. ; COX, J. L’objectif : une démarche d’amélioration continue . 2. éd. São Paulo : Nobel, 2002.

RENTES, A.F. TransMeth : Proposition d’une méthodologie pour conduire les processus de transformation des entreprises . Thèse d’habilitation. École d’ingénierie de São Carlos, USP, 2000.

À propos des auteurs

Mário Andrade est professeur à la Faculté Gama de l’Université de Brasilia. Il enseigne la gestion de la production et de la qualité, la gestion de la production automobile et la Junior Entreprise 01. Messagerie électronique: marioand@unb.br

Helena Costa est professeur au Département d’administration de l’Université de Brasilia. Il coordonne l’ADM Casoteca. Il enseigne l’introduction à l’Adm et les sujets contemporains en Adm 1 et 2. Il était membre d’une Junior Entreprise lors de l’obtention de son diplôme. Messagerie électronique: helenacosta@unb.br

Nicole Alonso est un étudiant diplômé en administration des affaires à l’Université de Brasilia, ancien membre d’AD&M Consultoria Empresarial (junior entreprise) et membre directeur de l’équipe ADM de Casoteca. nicolealonso2000@gmail.com

Taíze Carvalho elle est étudiante en master à la Faculté d’éducation de l’UnB et travaille à Pró-Jr (CDT), un domaine qui développe des actions liées à l’écosystème des Junior-Entreprises de l’UnB. Courriel : taize.carvalho@gmail.com

Isabela Campello est un étudiant diplômé en administration des affaires à l’Université de Brasília et membre de l’équipe ADM de Casoteca. Courriel : campelloisabela@gmail.com

Marina Accorsi est étudiante diplômée en administration des affaires à l’Université de Brasilia, membre d’AD&M Consultoria Empresarial (junior entreprise) et de l’équipe Casoteca ADM. marinaaccorsi@gmail.com

Ce cas a été rédigé à partir d’informations secondaires et sur la base d’autres références citées. Les auteurs n’ont pas l’intention d’évaluer ou de juger l’entreprise en question. Ce texte est destiné exclusivement à l’étude et à la discussion universitaires, et son utilisation ou sa reproduction sous toute autre forme est interdite. La violation du droit d’auteur est passible des sanctions prévues par la loi n° 9.610/1998.