New Style : hiérarchiser les problèmes dans un projet de conseil en management

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Nouveau style : hiérarchiser les problèmes dans un projet de conseil en management

Auteur(s) : Helena Costa et Luís Felipe Paulino

Résumé

Il s’agit d’une entreprise de mode créée par deux sœurs, Gabriela et Laís. Mettant en commun leurs compétences, ils ont fondé New Style, qui fait aujourd’hui face à des défis pour continuer à se développer. Les entrepreneurs se rendent compte de quelques problèmes et décident de faire appel à un cabinet de conseil en management pour les accompagner dans les transformations nécessaires. Le cas, basé sur une entreprise réelle, offre à l’étudiant l’occasion de faire l’expérience du point de vue d’un consultant en management qui doit réaliser un diagnostic organisationnel, hiérarchiser les problèmes et proposer un plan de travail pouvant apporter des solutions au New Style.

Naissance de l’entreprise

New Style a été fondée en 2005 par les sœurs Gabriela et Laís Ferreira, actuelles partenaires de l’entreprise. Gabriela est une administratrice diplômée d’un établissement d’enseignement privé et Laís était une blogueuse de mode. Les sœurs ont toujours voulu être indépendantes financièrement et travailler avec quelque chose qu’elles aiment. De cette façon, ils ont décidé d’ouvrir ensemble un magasin de mode dans le but de fabriquer des vêtements de qualité pour le travail quotidien de la femme moderne, mais qui étaient des vêtements polyvalents, c’est-à-dire que la femme se sentait libre de quitter le travail et d’aller à une fête avec les mêmes vêtements.

Au cours de la première année d’activité, les partenaires se sont rendu compte qu’il ne suffirait pas de fabriquer des vêtements de mode et ont commencé à revendre des vêtements de certaines marques qui correspondaient à la proposition de valeur du produit. De cette façon, l’entreprise a commencé à se développer rapidement en livrant des vêtements de qualité aux femmes du district fédéral. Actuellement, l’entreprise dispose de 4 magasins distribués à Asa Sul, Asa Norte, Lago Sul et Lago Norte, en plus d’une usine à Taguatinga. En général, Gabriela s’occupe de la partie administrative de l’entreprise et Laís est responsable de la création des modèles de vêtements.

Structure

New Style compte environ 40 employés qui exercent diverses fonctions, telles que les activités administratives, les ventes, la production/création et la distribution de vêtements. Ils peuvent travailler dans les magasins, dans l’usine ou au siège de l’entreprise situé dans le magasin Asa Sul. L’entreprise n’a pas d’organigramme formel, mais les employés sont répartis dans les domaines suivants

Comme présenté ci-dessus, New Style a une structure organisationnelle divisée en deux catégories : Présidence, Ventes, Production et Création et Soutien. Tout d’abord, la présidence est composée de deux personnes au total, les partenaires. Les principales responsabilités de l’espace sont de superviser les activités de l’entreprise, de représenter le New Style dans les événements de mode, d’exécuter des actions marketing, de créer des objectifs et des indicateurs de production et enfin de gérer les partenariats. Un problème cité par les partenaires est qu’en plus des devoirs de la présidence, ils doivent mener d’autres activités. Gabriela, par exemple, paie les employés, gère les stocks, analyse les résultats, gère la comptabilité et paie toutes les factures. Il en va de même pour Laís, qui doit créer de nouveaux styles de vêtements, surveiller les tendances du marché, coordonner la production et le transport des vêtements, entre autres activités mineures.

L’espace de vente est composé de 6 personnes dans chaque magasin. Elle est responsable du service à la clientèle, de la réception des paiements, de la formation des nouveaux employés, de l’ouverture et de la fermeture des magasins. De plus, le gérant de chaque magasin doit toujours gérer la femme de ménage embauchée pour s’occuper de l’espace physique du lieu. Les vendeurs en magasin rapportent souvent qu’ils ne connaissent pas les activités qu’ils doivent effectuer, ils ont l’impression que les tâches sont effectuées différemment dans chacun des magasins. Parmi plusieurs facteurs, les gestionnaires estiment que la principale cause de ce manque de standardisation est le fait que la formation est dispensée par les vendeurs les plus âgés qui enseignent les bonnes pratiques individuelles, car il n’existe pas de manuel sur la façon d’effectuer chaque activité.

Concernant l’espace Création et Production, il est composé de 8 personnes. L’objectif principal de cet espace est de créer les lignes de vêtements de chaque saison et la production elle-même de celles-ci. Laís, sa partenaire, est directement liée à cette activité, car elle est responsable de la conception des vêtements. Elle rapporte que s’occuper directement de la production est assez fatigant puisqu’il s’agit d’une réalité très dynamique et qu’il y a beaucoup de petits détails tels que le transport des produits, l’ajustement des vêtements, la réception des matières premières, la gestion des stocks et d’autres petites activités. Toujours par rapport à la production, le salarié responsable du stock se plaint que certains matériaux s’épuisent constamment et qu’il doit courir pour pouvoir réapprovisionner le stock. Cependant, Laís rapporte que même s’il manque des ressources dans l’inventaire, celui-ci est toujours remplacé à temps et ne génère pas de pertes majeures.

Enfin, le pôle support est chargé d’accompagner le développement des activités générales de l’entreprise. Dans une analyse précédente, il s’agit d’une combinaison de positions qui ne s’inscrivaient pas dans les autres domaines. Les postes qui composent le soutien sont : Technicien en technologie de l’information, Chauffeur et Nettoyeur (1 pour chaque magasin).

Service et public cible

Actuellement, l’entreprise possède 2 lignes de vêtements. Le premier et principal s’adresse aux femmes de 30 à 50 ans des classes A et B (en comptant sur les vêtements de leur propre style, New Style, et les vêtements de fournisseurs externes). La deuxième ligne a été mise en place en 2015 avec des vêtements provenant de fournisseurs externes et destinée aux femmes de 18 à 25 ans. Comme la ligne a été mise en place récemment, il n’y a pas encore eu le temps de vérifier si les produits sont viables ou non.

En plus de vendre des vêtements, New Style vend également des accessoires et des chaussures (tous deux provenant de fournisseurs extérieurs). Les ventes mensuelles moyennes de tous les magasins sont d’environ 150 à 500 articles au total. Malgré la variété, la plupart des revenus proviennent de la vente de vêtements. Le prix des produits varie beaucoup, la plupart des produits coûtent en moyenne 100 à 200 reais piècement, mais de nombreux produits ont une marge beaucoup plus faible.

Le désir des partenaires est de servir un public cible plus jeune et ils envisagent de faire des ventes en ligne prochainement, mais ils ne savent pas si c’est la bonne étape pour le moment. Ils pensent que le jeune public achète en ligne, mais ils ne sont pas sûrs de cette information.

Explication d’entreprise/ Chaîne de valeur (processus d’affaires)

La chaîne de valeur est un outil qui montre de manière résumée et visuelle les processus d’une organisation qui génèrent de la valeur pour le client. Ensuite, le processus d’affaires de New Style sera présenté, qui fait partie de la chaîne de valeur qui traduit les activités de l’organisation.

Le service principal de New Style peut varier en fonction de l’origine du produit. La chaîne de valeur ci-dessus ne représente que la façon dont l’entreprise travaille avec des vêtements provenant de fournisseurs externes. Cela commence par une recherche exploratoire d’un producteur par Laís Ferreira qui choisit et achète des produits de marques externalisées, après l’achat du produit, il est préparé pour pouvoir être vendu et, enfin, effectue des actions après-vente.

Lorsque le produit est fabriqué par l’entreprise elle-même, le service change un peu. Le service recommence par une recherche exploratoire. Une fois le modèle de vêtement créé, sa production et sa post-production se déroulent en séquence. Enfin, la vente et l’après-vente ont lieu.

Concurrents et différenciateurs concurrentiels

Actuellement, les deux partenaires sont très surchargés et ne savent pas qui sont leurs principaux concurrents et certaines informations sur le marché. Cependant, ils savent que le secteur est très concurrentiel. De cette façon, New Style cherche à se différencier par des vêtements de qualité et polyvalents pour les femmes dans le district fédéral, en plus d’avoir sa propre ligne de production exclusive.

Problématisation

Plusieurs facteurs ont amené le cabinet à se tourner vers AD&M. Le premier concerne la surcharge de travail des deux associés, qui travaillent en moyenne 14 heures par jour. Ils affirment qu’ils doivent gérer de près les 4 magasins et ne se concentrent pas beaucoup sur des activités plus stratégiques et que certaines activités de routine ne sont pas réalisées en raison de la surcharge.

Avec l’expansion rapide de l’entreprise, les partenaires ont également estimé que la structure interne ne suivait pas la croissance de la meilleure façon possible, générant des problèmes de communication entre les 4 magasins. De cette façon, certaines activités qui se déroulent dans un magasin sont différentes des autres. Un exemple est le service que les clients louent plus dans le magasin Asa Sul qu’à Asa Norte.

Concernant la partie financière, Gabriela est capable de gérer les entrées et sorties de l’organisation de manière basique. Cependant, elle aimerait trouver des moyens plus faciles de gérer les flux de trésorerie, elle a soulevé qu’il serait intéressant d’embaucher un logiciel financier. L’entreprise n’a pas non plus mis en place de processus de budgétisation et de planification financière afin de mieux allouer ses ressources.

Un autre problème rencontré par l’entreprise est le manque d’informations sur le marché. Les partenaires n’ont aucune connaissance des principaux concurrents. Ils ont l’impression d’être dépassés sur le marché et que les prix ne correspondent pas à la réalité des clients. Gabriela aimerait obtenir des informations telles que le prix facturé par les concurrents, le coût nécessaire à la fabrication des vêtements et s’il existe des moyens de réduire les coûts de fabrication.

Enfin, les associés se disent perdus par rapport à l’entreprise. Ils veulent agrandir les magasins mais ne savent pas s’ils doivent le faire pour le moment, ils ressentent également le manque de directives plus claires sur la façon d’exécuter les activités de l’entreprise et identifient ce qui manque dans la structure interne afin qu’ils puissent se développer.

Questions de discussion

1. En tant que consultant, vous avez été sollicité pour réaliser un diagnostic organisationnel. Identifiez les problèmes de l’entreprise et hiérarchisez-les par ordre de priorité.
2. Quelles solutions le cabinet de conseil pourrait-il offrir à ce client ?
3. Que prendriez-vous en compte pour évaluer la faisabilité de l’expansion de l’entreprise ?

Ce cas a été rédigé sur la base d’informations mises à disposition par l’entreprise, disponibles dans les médias et/ou sur la base d’autres références citées. Les noms sont fictifs. Les auteurs n’ont pas l’intention d’évaluer ou de juger l’entreprise en question. Ce texte est destiné exclusivement à l’étude et à la discussion universitaires, et son utilisation ou sa reproduction sous toute autre forme est interdite. La violation du droit d’auteur expose le contrevenant aux sanctions de la loi n° 9.610/1998 ↩︎