Du Garage au marché : une startup à la recherche de sa voie

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Résumé

Ce cas aborde le parcours entrepreneurial de trois étudiants en administration des affaires qui explorent l’univers de la Startups et comment ces entreprises peuvent se développer. L’objectif du cas est de fournir une réflexion sur les possibilités de modèles économiques pour une entreprise en développement, ainsi que sur sa monétisation et ses MPV (Minimum Viable Products). Le cas offre l’opportunité pour le participant de se mettre dans la peau de jeunes entrepreneurs porteurs d’une idée en cours de construction.

Réchauffer les moteurs : l’idéalisation d’une nouvelle entreprise

Les trois amis Renan, Lopes et Macedo ont rejoint AD&M Consultoria, la junior entreprise (EJ) du cursus UnB Business Administration, pour mettre en pratique ce qu’ils apprenaient à l’obtention de leur diplôme et acquérir une expérience en affaires. Après avoir travaillé pendant 7 mois en tant que Stagiaires Et 10 mois en tant que consultants, ils ont envisagé d’autres expériences dans le milieu des affaires.

Les trois avaient des profils complémentaires et accumulaient une volonté de soutenir les micro et petites entreprises du District fédéral. Renan, toujours avec un état d’esprit très entrepreneurial, valorise la pratique de ce qu’il apprend par-dessus tout. Après avoir travaillé pendant près d’un an et demi dans la junior entreprise, il a choisi de partir pour concentrer ses efforts sur ses projets personnels, en mettant en pratique quelques idées d’entreprise.

Lopes est une personne qui reconnaît la sécurité, la planification et l’organisation comme les meilleurs moyens de concrétiser les idées. Après avoir occupé le poste de consultant, il a également occupé les postes de coordonnateur de la formation, dans le domaine de la gestion des personnes, et de directeur d’affaires, dans le domaine commercial. Grâce à ces expériences, il a développé une capacité remarquable à traiter avec les gens, tant ses collègues que ses clients.

Macedo, quant à lui, est extrêmement méthodique, préoccupé par toutes les bases et les aspects techniques nécessaires à la mise en œuvre d’un plan. Au sein d’EJ, il était Chef de Projet, ce qui lui a permis d’exercer son côté et de le développer dans l’univers professionnel.

Bien qu’il n’ait aucune expérience dans le domaine commercial, Renan a cherché dès le début à comprendre la routine et les attributions des personnes qui faisaient partie de l’équipe de vente de la petite entreprise. Il a motivé les autres à suivre quelques réunions de diagnostic et le choix des lunettes à exécuter. Cependant, en contact étroit avec les processus et les méthodes de négociation, il s’est rendu compte que certaines erreurs avaient été commises, telles que la vente de projets qui ne répondaient pas aux besoins réels des entreprises, impactant non seulement l’exécution des consultants mais aussi l’expérience et les résultats à court, moyen et long terme du client consultant.

Le principal point d’attention qu’il a remarqué dans l’expérience pratique du conseil était que certains des projets étaient trop théoriques, ce qui a fait que les livraisons ont été, à plusieurs reprises, « mises en veilleuse » par les clients. Il croyait que beaucoup de ces clients n’avaient pas de connaissances de base en administration, c’est-à-dire qu’ils pouvaient avoir des difficultés à mettre en œuvre les idées proposées.

Cette expérience a été une opportunité pour Renan : il y avait de la place pour créer une entreprise dans laquelle la barrière de la théorie était surmontée, générant de la valeur par la pratique pour les entrepreneurs. Puis il a appelé ses amis pour une conversation, leur a expliqué ce qu’il avait remarqué et a été rapidement compris par eux. De cette façon, ils ont commencé à réfléchir à la manière dont le problème trouvé pourrait être résolu. En réfléchissant encore plus loin, ils ont compris que c’était peut-être une voie pour leur carrière après avoir joué dans EJ.

C’est ainsi qu’est née l’idée de Garagem Desenvolvimento de Negócios, une entreprise qui aiderait d’autres entreprises ( d’entreprise à entreprise ou B2B) pour reformuler leurs services et se démarquer sur le marché grâce à des stratégies Customer Centric, c’est-à-dire que Définir les clients et leurs perceptions en tant que guides du modèle d’affaires. Ce concept a été mis en lumière pour la première fois par Peter Drucker, qui a déclaré en 1954 : « C’est le client qui détermine ce qu’est l’entreprise, ce qu’elle produit et si elle va prospérer ».

Pour les trois, toutes les entreprises doivent comprendre quelles tâches leurs clients doivent accomplir, quels problèmes ils cherchent à résoudre et quels gains ils veulent obtenir. Cela se ferait par la reformulation ou la création de nouveaux modèles d’affaires pour les clients sur la base d’une étude de marché, qui consiste à recueillir des données et des informations auprès des consommateurs ou des consommateurs potentiels d’entreprises/clients.

Les trois souhaitaient mieux développer le concept de leur entreprise et apporter des techniques pour le développement de Startups en micro et petites entreprises. Pour ce faire, il fallait d’abord comprendre comment les grandes entreprises naissaient. Renan a mentionné un jour que les grandes idées d’affaires ont commencé de manière simple et que beaucoup d’entre elles sont nées dans un garage. Apple, Microsoft et Amazon en sont quelques exemples - et aujourd’hui, elles font partie des entreprises les plus valorisées au monde selon le classement Kantar. C’est pourquoi le choix du nom « Business Development Garage » a été choisi, car il représentait l’objectif principal du groupe : faire démarrer les petites entreprises.

Renan, Lopes et Macedo étaient confiants dans la proposition de valeur de l’entreprise. L’idée serait de traduire les problèmes de diagnostic de manière claire et efficace, en transformant les besoins des clients en opportunités de marché innovantes. Dans cette optique, ils ont déterminé que les micro et petites entreprises constituaient un segment cible, car pour elles, les petites entreprises qui cherchent leur place sur des marchés saturés doivent trouver des moyens de se différencier.

Pourtant, les amis savaient qu’une proposition de valeur seule ne serait pas en mesure de générer des résultats tangibles. Par conséquent, ils ont commencé à planifier ce qu’il faudrait pour officialiser l’entreprise. Et dans ce contexte de planification, les premiers doutes et difficultés sont apparus sur la façon d’entreprendre sur le marché brésilien.

Et maintenant, par où commencer ?

Les premiers pas vers le développement de l’activité de Garagem ont eu l’opportunité d’effectuer un mentorat avec ACE Cortex, un cabinet de conseil en innovation très réputé en Amérique latine et spécialiste de la structuration et du développement Startups .

Au début du mentorat, ils ont appris à en savoir un peu plus sur Startups , l’innovation, la gestion d’environnements incertains et les méthodologies agiles. La principale conclusion qui en a été tirée était la suivante : pourquoi ne pas essayer d’appliquer ces connaissances dans les entreprises traditionnelles ? Il serait très intéressant d’appliquer la logique du prototypage et des MVP ( Produit minimum viable ou Minimum Viable Product) pour apporter de l’innovation aux petites entreprises. Après tout, l’examen des MVP vous permet de lancer une nouvelle entreprise, un nouveau produit, un nouveau service ou même de lancer un projet personnel. En le mettant en pratique, il sera possible de tester les points principaux de votre idée, avec des avantages tels que l’agilité et la réduction des coûts (RIES, 2011).

Cependant, comme toute nouvelle entreprise de services, elle avait des doutes sur ce que serait exactement son entreprise, ce qu’elle offrirait à ses clients et comment l’offrir. Par conséquent, il était clair pour tout le monde que la prochaine étape serait de réduire l’abstraction de l’entreprise et de répondre à quelques questions fondamentales :

• Comment tester un business model au moindre coût ?
• Quel est le segment cible possible et à quoi ressemble leur comportement d’achat ?
• Comment positionner l’entreprise sur le marché ?
• Qui sont les concurrents potentiels ?
• Comment l’entreprise sera-t-elle promue ?
  

Après le mentorat, une chose était claire, chaque question présentait des réponses et des chemins différents pour chacun des amis. En d’autres termes, il serait nécessaire d’acquérir des connaissances sur le marché afin d’appliquer des efforts aux bons endroits, augmentant ainsi les chances de succès.

Demander de l’aide aux étudiants du collégial : Embaucher AD&M

Après quelques mois, les trois hommes n’étaient plus membres de l’EJ. Renan et Macedo ont commencé à s’engager autour d’autres idées commerciales, tandis que Lopes a commencé à travailler dans le domaine commercial d’une démarrage . Les études et ces activités ont pris beaucoup de temps pour que le Garage puisse enfin voir le jour. Ainsi, Renan a eu une idée : puisqu’il n’y a pas de temps pour le moment pour commencer l’étude de marché nécessaire, pourquoi ne pas engager une entreprise pour le faire ?

Ils ont donc pris la décision de contracter un plan de marketing avec AD&M, l’EJ dont ils faisaient partie auparavant. Pour eux, une petite entreprise semblait être la meilleure option en raison de son rapport coût-bénéfice. L’idée du projet serait de comprendre comment les micro et petites entreprises appréhendent l’innovation pour positionner le Garage sur le marché en fonction du comportement d’achat du segment cible. Les partenaires espéraient ainsi se détacher du bon sens selon lequel développer quelque chose d’innovant est complexe, coûteux et éloigné du contexte des entreprises brésiliennes.

La première étape du projet a été une première réunion de planification afin que les consultants puissent se présenter et commencer à comprendre les attentes du projet. Au cours de la conversation, quelques piliers d’exécution ont été définis :

• Définir ce qu’était l’innovation du point de vue des micro et petites entreprises ;
• Définir le type de service dont ces entreprises ont besoin ;
• Identifiez les concurrents directs et indirects.

Les consultants responsables ont réalisé une enquête secondaire sur la façon dont les concurrents de Garagem se positionnaient sur le marché. Le choix de cette recherche comme première étape a été que les consultants ont compris que des informations sur d’autres organisations qui avaient l’innovation au centre de l’entreprise seraient essentielles pour fonder l’avenir du projet. L’un d’eux a déclaré lors de la réunion : « Il est beaucoup plus facile de mettre quelque chose en pratique lorsque l’on connaît des exemples qui fonctionnent. » Et cette idée avait du sens pour les trois amis entrepreneurs.

L’enquête a analysé six concurrents et dix clients potentiels, allant des cabinets de conseil aux Startups . À partir des deux étapes, des orientations ont été préparées pour que Garagem puisse se positionner affirmément sur le marché et être en mesure d’attirer l’attention du segment cible. Ainsi, en plus de diriger les partenaires dans la communication et la diffusion de l’entreprise, les consultants ont élaboré un document guide sur les prochaines étapes à suivre par l’entreprise.

Une fois les études terminées, les partenaires se sont rendu compte que les micro et petites entreprises considéraient l’innovation comme quelque chose de strictement lié aux entreprises ou au domaine technologique. Cette barrière rendrait très compliquée l’entrée de Garagem sur le marché car elle impliquerait nécessairement un changement de paradigme. De cette façon, le premier modèle d’affaires – un service de remodelage ou de création d’entreprise basé sur une vision Centré sur le client – a été écarté par les partenaires au vu des résultats de l’étude de marché, sans même avoir pu le tester.

Le moment de pivoter : introduire Garagem Negócios sur le marché

Lopes s’est souvenu d’un des échanges avec le mentorat qu’ils avaient réalisé et qui était très présent dans l’univers des accélérateurs et incubateurs de Startups : Si votre stratégie initiale n’a pas donné les résultats escomptés, soyez prêt à « pivoter », c’est-à-dire à changer de stratégie. À cette époque, l’idée de faire pivoter l’activité Garage devient de plus en plus présente dans la réalité des associés.

Les trois étaient toujours déterminés à aider les micro et petites entreprises, construisant leur carrière autour de cet objectif. Dans ce contexte, il était valable de tester une nouvelle idée : une communauté entrepreneuriale ayant pour objectif de partager du contenu sur différents sujets et de fédérer différents entrepreneurs. Le principal pilier de cette communauté serait de créer un réseau d’entreprises ayant pour objectif de générer des affaires. En d’autres termes, permettez le contact entre des entreprises liées, telles qu’une entreprise de conception graphique, une marque de vêtements et une entreprise de couture, par exemple. La monétisation du service se ferait par le biais de frais mensuels facturés à chaque participant de la communauté, générant ainsi un modèle de revenus récurrents.

Ayant l’idée que « fait vaut mieux que perfection », une phrase toujours remarquée par Renan, ils savaient que quel que soit le résultat, l’expérience serait importante pour comprendre l’intérêt du marché et générer Idées sur ce qui pourrait être changé dans le modèle d’affaires. C’est ainsi que Garagem Negócios a lancé son premier MVP (Minimum Viable Product).

Tester les moteurs : le premier MVP de Garagem Negócios

MVP est l’acronyme de Minimum Viable Product, en portugais, Minimum Viable Product. Selon le guide pratique MVP préparé par Endeavor (2021), « il s’agit d’un ensemble de tests primaires effectués pour valider la viabilité de l’entreprise. Plusieurs expériences pratiques seront développées pour amener le produit à un groupe restreint de clients, mais ce n’est pas le produit final.

Il existe plusieurs types de MVP qui diffèrent par leur forme d’application et les types d’hypothèses que le Startups Envie de tester. Lopes a systématisé une image des types de monospaces afin d’expliquer aux partenaires ce qu’il avait lu dans Contabnet (2019) :

➔ Concierge MVP : Il s’agit de la simulation d’un modèle d’entreprise sans qu’il n’existe réellement, permettant sa génération, par l’effort humain, en contactant les utilisateurs potentiels et en délivrant la proposition de valeur par un effort manuel, sans avoir un prototype du produit en main.
➔ Magicien MVP d’OZ : Il s’agit de la simulation du produit réel, mais tout se fait manuellement en coulisse par le « Magicien d’Oz », à l’insu de la personne qui utilise le produit, par le biais d’un prototype qui simule le produit final, souvent par le biais d’un Page de destination ou un service non automatisé.
➔ MVP Smoke : Utilisation d’un canal marketing pour diffuser et présenter la solution au public potentiel, à partir d’une démonstration qui peut avoir lieu par le biais d’une vidéo, d’une présentation Powerpoint ou de ce que vous pensez être le mieux. Cette démonstration peut être dans une publicité ou un Page de destination .
➔ Prototype MVP : MVP est la vue simplifiée du produit/service final, tandis que Prototype est la vue réduite du produit/service final.
➔ Double MVP : Il s’agit de l’élaboration d’au moins deux prototypes qui testent des entreprises similaires, mais avec certaines particularités qui diffèrent les unes des autres, qui seront lancées simultanément.

Pour le MVP de Garagem Negócios, le Magicien d’OZ a été choisi. Ainsi, Garagem a invité 10 entrepreneurs avec lesquels elle avait déjà des contacts à former un groupe Whatsapp et à participer à des réunions bihebdomadaires avec différents sujets. Le principal point qu’ils voulaient tester était de savoir si ces personnes commenceraient à échanger des expériences et des bonnes pratiques après les incitations données. Trois sondages ont été réalisés pour mesurer la satisfaction des participants, un au début du projet, un autre en milieu et le dernier à la fin. L’objectif était de suivre l’évolution quantitative de cet indicateur et d’analyser qualitativement les interactions entre les entreprises.

Au bout de deux mois, Renan, Lopes et Macedo sont parvenus à un consensus : le modèle imaginé était irréalisable, car, quels que soient leurs efforts, les interactions entre les participants étaient très faibles. De plus, les tests n’ont pas mis en évidence d’évolution significative de l’indicateur de satisfaction.

Renan, une personne qui se décourage rarement, a montré ce jour-là une certaine impatience, car le modèle testé n’était pas encore ajusté. Lopes, plus méthodique, croyait toujours qu’un peu plus de maturation était nécessaire et réfléchissait à la direction à prendre. Macedo, quant à lui, ne s’est pas laissé décourager et a rappelé à ses partenaires que, malgré l’échec du modèle testé, l’expérience leur a fourni de nouvelles perspectives sur ce qui était en train d’être développé. Il a commencé à souligner certains enseignements :

• Les entrepreneurs qui ont assisté aux réunions étaient des personnes proches, ne faisant pas nécessairement partie du public cible. Par conséquent, les sujets soulevés n’étaient apparemment pas conformes aux intérêts des gens ;
• Les moments de discussion et d’échange d’expériences, essentiels pour le succès de la communauté, ne se sont pas déroulés comme prévu, car les réunions avaient une structure plus proche de celle des conférences ;
• Les métriques utilisées dans le MVP n’ont pas pu exprimer la relation de cause à conséquence des données, elles étaient probablement basées sur les mauvais indicateurs.
  

Changer de parcours à nouveau !

Après de longues discussions, les partenaires étaient convaincus que le modèle d’affaires idéalisé aurait besoin d’ajustements, et que cela nécessiterait une réflexion stratégique et du courage de faire des choix et d’accepter des risques. En d’autres termes, pour que le modèle d’affaires de l’entreprise présente une livraison de valeur capable de fournir des résultats tangibles au marché, les tests devraient être améliorés.

Ainsi, les partenaires ont commencé à explorer d’autres façons de faire fonctionner la communauté, maintenant axées sur la diffusion des connaissances. Pour ce faire, ils ont cherché à aider les micro et petites entreprises à résoudre leurs problèmes, en générant initialement du contenu gratuit sur les réseaux sociaux. Le différentiel se situerait dans le format du contenu pour responsabiliser et divertir les gens en même temps.

Dans cette optique, le modèle économique serait soutenu par l’économie de l’attention, c’est-à-dire sur la capacité d’attirer et de commercialiser l’attention des personnes intéressées par le contenu mis à la disposition d’autres entreprises. Cette approche de la gestion de l’information traite l’attention humaine comme une denrée rare et constamment contestée à l’ère de l’information (DEVENPORT et BECK, 2001). Ce changement, déjà évident sur le marché des produits physiques, s’étend désormais aux offres de services.

Lopes avait vu dans un documentaire que c’est l’approche d’entreprises comme Netflix, Amazon, Google et Twitter, qui établissent des relations directes avec les clients par le biais de références, d’achats, d’alertes et d’enquêtes. Ces plateformes numériques améliorent la capacité des fournisseurs à établir des relations avec les clients, en plus d’offrir un meilleur soutien au développement des affaires et de meilleurs outils pour se différencier de la concurrence.

Les partenaires savaient que pour rendre l’entreprise viable, il serait nécessaire de comprendre le comportement du public cible, d’étudier d’autres segments qui pourraient être intéressés par le canal en cours de création et qui auraient besoin d’être capillarisés, c’est-à-dire la portée qu’une entreprise a sur le marché dans lequel elle opère. Plus il peut imprégner le marché et étendre ses opérations. L’idée sur laquelle tout le monde s’est mis d’accord, pour qu’on s’en souvienne, a été écrite par Macedo sur une feuille de papier : Garagem a pour ambition d’être une entreprise consolidée avec un écosystème entrepreneurial reconnu et positionné sur le marché.

De ce point de vue, il était clair pour les amis qu’un petit commerçant qui décide de formaliser son entreprise sur les réseaux sociaux, au lieu de chercher une entreprise de communication ou un cabinet de conseil sur le marché, cherchera Garagem, qui lui offrira la connexion avec d’autres entreprises, déjà dans l’écosystème, qui travaillent avec le marketing numérique. « Une telle connexion dans l’écosystème est l’élément clé de l’avenir de Garagem Negócios, car elle augmente la visibilité des entreprises qui forment un réseau et augmente la portée d’un plus grand nombre de clients », a été la vision défendue par Lopes. « L’idée est de se détacher du mode opérationnel et de se concentrer sur la partie managériale et stratégique », a déclaré Macedo lorsqu’on l’a interrogé sur l’avenir de l’entreprise. En ce qui concerne le profit, il proviendrait d’un pourcentage sur l’échange de services entre les entreprises connectées par l’intermédiaire de Garagem Negócios.

Face à l’idée d’affaires exposée, les partenaires se demandaient encore ce que serait la relation gagnant-gagnant, comment la démontrer à des partenaires potentiels, et comment convaincre le public cible qu’être au sein d’un écosystème d’affaires est plus bénéfique que de faire appel à des consultants de marché traditionnels. Cherchant à donner plus de clarté aux idées dans l’esprit des partenaires et à systématiser les possibilités, lors de la dernière réunion qu’ils ont eue, Macedo a pris cette photo pour analyser ensemble :

Face à tant de possibilités et d’incertitudes, les trois partenaires devront prendre une décision difficile : comment lancer Garagem Negócios - un choix qui influencera leur position sur le marché et la rentabilité à long terme du modèle d’affaires idéalisé.

Questions de discussion :

1. Compte tenu du scénario actuel, analysez les avantages et les inconvénients du premier modèle d’affaires idéalisé par les partenaires. Quelles modifications apporteriez-vous pour le rendre viable ?
2. Concernant le business model 2, pensez-vous que les hypothèses avancées sont suffisantes pour expliquer l’échec du MVP ? Quelles modifications pourraient être appliquées pour augmenter les chances de succès ?
3. Dans le modèle 3, le positionnement de Garagem Construction et Intermédiation Business d’un écosystème d’affaires est-il viable à long terme ? Quels sont les avantages pour les clients et partenaires potentiels ?
4. Comment la mise en place d’un modèle basé sur l’économie de l’attention pourrait-elle être pour monétiser le business ?
5. Choisissez l’un des trois modèles proposés et proposez-lui un monospace.
6. Que suggérez-vous pour rendre l’idée d’entreprise encore plus tangible ?
   
   

Galerie

Références

Contabnet (2019). 5 types de MVP pour votre startup pour valider un produit ou un service. https://contabnet.com.br/blog/tipos-de-mvp/
Devenport, Thomas H. ; Beck, John C. (2001). L’économie de l’attention.
Drucker, Peter (1954). La pratique de la gestion.
Effort (2021). Le Guide Pratique de votre MVP – Minimum Viable Product. https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/mvp/
Kantar (2022). Quelles sont les marques mondiales les plus valorisées en 2022 ? https://www.kantar.com/north-america/inspiration/brands/what-are-the-most-valuable-global-brands-in-2022

Ries, Eric (2011). Le lean startup.

Matériaux supplémentaires

Ace Startups (2020). La stratégie de l’innovation radicale.
Ace Startups (2020). Transformation radicale.
Caroli, Paulo (2018). Le canevas du MVP. https://caroli.org/o-canvas-mvp/
Hsieh, Tony (2010). Satisfaction garantie.
Sinek, Simon (2009). Commencez par le pourquoi.

À propos des auteurs

1. João Victor Lopes de Abreu : est étudiant en administration des affaires à l’Université de Brasilia, membre de l’équipe ADM de Casoteca, ancien membre d’AD&M Consultoria Empresarial et associé chez Garagem Negócios. Messagerie électronique: lopes.jv98@gmail.com
   
2. Renan Gabriel Rodrigues Freitas : Etudiant en administration des affaires à l’Université de Brasilia, membre de l’équipe Casoteca ADM, ancien membre d’AD&M Business Consulting et associé chez Garagem Negócios. Messagerie électronique: renanfreitas37@gmail.com
   
3. Helena Araújo Costa : professeur au Département d’administration de l’UnB et coordinateur de l’ADM de la Casoteca. helenacosta@unb.br
   

Ce cas a été rédigé sur la base d’informations fournies par l’entreprise et sur la base d’autres références citées. Les auteurs n’ont pas l’intention d’évaluer ou de juger l’entreprise en question. Ce texte est destiné exclusivement à l’étude et à la discussion universitaires, et son utilisation ou sa reproduction sous toute autre forme est interdite. La violation du droit d’auteur est passible des sanctions prévues par la loi n° 9.610/1998.